今天是招聘与配置模块的第五篇，聊聊校园招聘——一个投入大、但很多公司做不好的渠道。
一家做互联网教育的客户老周找我。一见面他就说：“KK，我们去年校招招了20个应届生，花了小二十万，结果半年走了12个。HR说校招就这么回事，留不住是正常的。我觉得不对，但又说不上问题在哪。”
我说：“你们校招是怎么做的？”
老周说：“秋招的时候去几个学校摆摊收简历，然后集中面试、发offer。入职后有三天培训，然后就上岗了。”
我问：“入职之后有导师带吗？”
老周愣了一下：“导师？没有。就是正常上班，跟其他员工一样。”
我说：“问题就在这儿。”
问题出在哪儿？
我跟老周说：很多公司的校招，只做“招”的动作，不做“留”的功课。应届生从校园到职场，落差是很大的。没人带、没人教、没人问，三个月不到就想走。
校招不是“把人招进来就完事”，是从“找得到”到“进得来”到“留得住”的全流程。缺了中间任何一环，前面的投入都白费。
关键在这儿：校招的成败，不在秋招那两个月，在入职后的前六个月。
后来我是咋帮老周梳理校招全流程的？
第一：提前半年建关系，别等到秋招才去
老周之前的校招，是9月开学了才联系学校。我问他：“好学生什么时候被盯上的？”他说不知道。
我说：“好学生秋招开始前就被大厂锁定了。你不提前布局，就只能捡别人挑剩的。”
我帮他列了一个校招时间轴：
老周说：“这也太早了。”
我说：“早起的鸟儿有虫吃。你提前半年开始建关系，学生对你公司的认知就不一样——不只是‘秋招时来摆摊的公司’，而是‘一直在我们学校的公司’。”
心理暗示在哪儿：校招不是“招聘”，是“品牌建设”。让学生知道你、了解你、想来你，这需要时间。
第二：实习培养，把“试用期”前置
我让老周把“暑期实习”作为一个独立环节，而不是“秋招的附属品”。
实习期间做三件事：
给实习生一个真实的项目，而不是打杂
安排一个mentor，每周一次1对1反馈
实习结束时做答辩，表现好的直接发正式offer
老周问：“实习时间这么短，能看出什么？”
我说：“能看出态度、学习能力、团队融入。这三点比技术能力更重要。而且，实习生在你这里待过两个月，入职后的适应期就短得多。”
关键在这儿：实习是“双向筛选”。学生了解公司，公司考察学生。双方都满意了，再发正式offer，留存率自然高。
第三：导师机制，前六个月有人带
老周公司之前应届生入职后，没人专门带。我问：“遇到问题找谁？”老周说：“找主管。但主管也很忙，有时候顾不上。”
我说：“这就是问题。应届生需要一个‘什么都能问’的人，不是‘只回答工作问题’的主管。”
我帮老周设计了“双导师制”：
导师的职责很简单：前三个月每周聊一次，后三个月每两周聊一次。聊什么都可以——工作、生活、困惑、吐槽。
老周问：“导师有时间吗？”
我说：“给导师发津贴，每个月500。这笔钱花得值——一个应届生离职的成本，够发两年导师津贴。”
微妙在哪儿：有人带的新人，遇到问题有人问、有情绪有人聊，留下来概率大很多。
第四：入职后的前六个月，持续“保温”
很多公司应届生入职后，除了新员工培训，就没人管了。我让老周加了几个动作：
第一个月：HR做一次入职回访，问“适应得怎么样、有什么困难”
第三个月：业务导师做一次正式面谈，反馈优点和待改进项
第六个月：部门负责人做一次转正面谈，确认去留和发展方向
老周问：“这些不都是常规操作吗？”
我说：“是常规操作，但很多公司做不到位。关键是‘按时做’、‘有记录’、‘有闭环’。新人感受到被关注，就愿意留下来。”
老周回去后，按这几步重新设计了校招全流程。
后面他发消息说：“这次校招入职的15个人，半年过去了，只走了2个。留下来的13个人，有3个已经能独立带小项目了。”
“以前觉得校招就是‘去学校收简历’，现在才知道，收简历只是开始。”
最后说两句
校招不是秋招那两个月的事，是从春到秋的全周期。
提前半年建关系、暑期实习前置、双导师带教、前六个月持续保温。四件事做好了，校招投入才不会打水漂。
下次做校招的时候，不妨先问自己一句：
这些应届生，入职后有人管吗？
10个月宝宝每天需要喝多少奶粉？
